在现场,管理人员必须管理5个M:人员(Manpower)、机器(Machines)、材料(Materials)、方法(Methods)、测量(Measurements)。
1、人员
(1)、凡是与现场工人密切相关的规章制度、岗位责任制等应展示在岗位上;
(2)、生产线上谁缺席,由谁来代替他的工作?都应在现场做成“目视化”;
(3)、现场作业人员的技能范围、技能水平应在现场公布;
(4)、根据不同工种的特点,规定穿戴不同的工作服和工作帽,方便管理。
2、机器
(1)、管理人员如何知道机器正在制造合格的产品?但看到一部机器停下来,必须知道是为什么?是换模具而停机?还是因质量问题而停机?或者是因机器故障而停机?
(2)、要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号,以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产,不需要前道工序供应在制品时,操作人员看到信号,能及时停止投入;
(3)、如果是故障停机,巡回检修工看到后就会及时前来修理;
(4)、润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别等都必须标示出来。
误读6S管理内容
“整理、整顿、清扫、清洁、素养”,五个词,一句话,许多主管都能倒背如流,但是真正能准确地理解五个词含义的则不多;每个S之间的区别与真正要领,许多主管同样表述不清。在主管都不清楚的状况下,企业又怎能把6S工作贯彻好、落实好?此外,6S的外延哲学思想也是许多主管缺乏的,只能是机械地掌握了五个S,而对6S的真正哲学意图则知之甚少。这种半醉半醒的主管在指导时肯定是一片混乱,后6S留给公司的就只能是一个概念、一种符号,没有真正意义。
从汉语意思去理解6S
整理、整顿、清扫、清洁、素养,简称6S。从汉语意思去理解每个S的内容,肯定会存在偏差。整理、整顿、清扫、清洁、素养,部是日文,样式与汉语一样,但含义与汉语大相径庭,所以为什么许多日本企业的日籍管理者能很快并准确地搞明白五个S,但许多中国管理者则要在脑海中转上一个弯才能搞明白五个S。了解6S什么是意思,先把5个S的汉字表示当作符号与代码,真正意义在其中。因为从汉语定义上去理解,整理与整顿很难区分,清扫与清洁更难区分,但剥离汉语意义的于扰,从每个S的本质去理解其意义,就有利于你去指导和推进6S工作。
没有进行价值流分析
所谓价值流就是一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的部活动,其中包括了增加价值的活动,也包括了不增加价值的活动。
现场摆放物品乱,6s管理咨询,员工感觉到习惯了,是因为它适应了固有的生产流道,就像湖水和岩石,由于湖水太多,导致湖中的岩石是看不到的,但是看不到不等于不存在。这其中可能有生产不配套造成的、也可能是生产计划安排不合理、也可能是生产流程不顺畅等等原因。
要对整个生产环节有一个局认知,要有总的区域布置图、工艺流程路线图、物流路线图等,在此基础上进行价值流图析。通过价值流图析,分析浪费产生的原因,制定并实施改进计划。
没有制定预算并坚决执行
进行6S管理,必定会购置一些看板、表卡、标识卡牌的物品、必然会规划各区域、必然会制作一些宣传标语等,6s管理咨询收费标准,这些都会用到钱。因此,很多老板,一提到花钱就想到控制成本,不想出钱,6s现场管理咨询公司,导致很多事情一拖再拖,从而半途而废。
有家公司就是这么做的,他们挤压各种成本,甚至到了工人必须共用工具的地步,而且机器也不维护,许多设备运行不起来了,整个工厂脏乱差,给人的感觉就像是已经破产了很多年,没有人管理的样子。