K公司与中国香港某公司洽谈中的合资项目,是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺,6s管理咨询怎么样,同时改造公司的印刷信息系统。
然而,与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对K公司的工厂管理,提出了很多在侯总看来太过“挑剔”的意见:比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐;地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”;工人的工作服也“令人不满”……
后来,在合资条款里,6s管理咨询s培训公司,投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的6S方法”,作为一个必要的条件,写进了合同文本。
刚开始的时候,侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。“不就是做做卫生,把环境搞得优美一些”,侯总觉得这些事情太“科”,与现代管理、信息化管理简直不沾边。
不过,为了合资能顺利进行,侯总还是满口答应下来。
几个月的时间过去了,侯总回想起来这些‘鸡毛蒜皮的小事’,6s生产管理咨询公司,“有一种脱胎换骨的感觉”。
“鸡毛蒜皮”的震撼
b.整顿
有场志吗?有标志着场地和具体地方的看板吗?
**称标志吗?有标志着货架名称和物品名称的看板吗?
有数量标志吗?有大库存**和小库存**标志吗?
有洗手间和收银台的引导标志吗?
有方便找东西、取东西的好办法吗?摆放商品、备用品和工具,是站在购买者和使用者的立场上考虑的吗?
c.清扫
地板上有垃圾、灰尘或者泥土吗?地板时常保持干净明亮吗?
货架和窗户有无灰垢,货架和窗户是否经常打扫?
常用具、设备的清扫和点检工作实施清扫点检了吗?
制定清扫责任分担制度了吗?清扫当班和清扫的范围明确规定了吗?
d.清洁
清扫已经成习惯化了吗?打扫、擦拭和收拾已成了习惯性动作吗?
排气和照明情况良好吗?厨房和店内的空气污浊吗?
照明光线充足吗?是否因角度、照射度和灯的原因使得光线变暗了呢?
仪容、举止是否端庄、整洁从业者的服饰和发型等是否整洁?
是否配有暴露污浊的装置,6s管理咨询,有没有一旦产生污浊就可以立刻察觉的装置?
有维护前面的33制度吗?有维护整理、整顿和清扫的制度吗?
比照现在我国的不少公司,特别是我国的轿车制作业。为什么我国公司的员工没有丰田职工这么仔细与专心、没有丰田职工这么致力于为公司付出?我想,问题必定不在职工,而在于公司管理者。有什么样的管理者,就有什么样的员工。
那为何丰田会有如此大的魅力,让它的员工如此异乎寻常?丰田的训练*是这样解说的:
丰田是从偏远村庄发展起来的,日本自身资源缺乏,但谢谢这些艰难,由于咱们啥都没有,所以咱们就从职工的才智下工夫,依托每一个职工的才智,丰田总算发明出了的商品。
造物(商品)即造人(职工),有了人(职工),才会有物(商品),这即是丰田管理模式的入口。或者按丰田的说法,即“人财”机制。“人财”机制是丰田管理模式的入口。“人财”:向人要效益。
丰田人认为,它们的成功有很多因素,但丰田管理模式的入口只写着简单的两个字,那就是“人财”。丰田与福特管理模式的入口完不同,福特的管理模式入口是机器与技术,是“物财”(把产品转化为财富),而丰田的管理模式入口是“人财”(把人的智慧转化为财富)。
为什么丰田要开创这种“自下而上”的“人财”机制?或者说,为什么丰田的工作方式要把管理者当**核的对象,要如此尊重员工,强调员工的成长?要回答这一问题,要从丰田的创业历程说起。