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三阶段是我们坚持持续清扫，持续改善，把每台示范线擦了又擦，扫了又扫，这些工作不是无谓的，反复的清扫能培养生产员工的责任心，对设备脏不脏不在乎的员工是不会关心设备的，同时在清扫中还能了解设备构造、发现问题，清扫是CELL单元生产管理的基础这句话是从实践中得来的.另外三阶段也是个巩固和提高的阶段，在实施了大量清扫、改善之后，体小组成员完可以参与到清扫、润滑、紧固、点检基准的修改与编制工作中来，原来这项丁作是由技术员完成的，生产员工遵照执行，比较被动。

CELL单元生产管理一阶段—初期清扫;此阶段通过对现场的彻底5S以及对设备的修理修复，将我们的工作场所变成一个整齐洁净、舒适美观的现场。通过一阶段的实施，重要作用是改变了员工的认识，提升了大家的意愿，强化了大家的执行力，并在实施过程中培养了员工发现现场问题的能力。

CELL单元生产管理二阶段—困难点/发生源对策;在改善过程中，往往就会暴露出之前无法看到的问题，我们对其解决，对身边的内容着手进行改善，取得实质性的效果，在胜利的喜悦中加强自信。我们在此阶段已逐步培养出员工改善的能力。

CELL单元生产管理势在必行

然而遗憾的是，至今为止，还有很多人认为，CELL单元生产管理是一种业务，是一项额外的工作，甚至可做可不做，CELL单元生产管理不就是刻字做现况板吗?其实这完是误解。因此，在推进初期抵触情绪很大，为什么要做?有些人认为完是浪费(把企业老板当傻瓜)，尽做表面工作;有的阳奉阴违，做些突击活动;有的出于人情关系，只好支持某人的工作……那时，CELL单元生产管理是一种上级(top)要求的被动式的活动。只有那些敢于一个“吃螃蟹”的人，开始关注CELL单元生产管理，并进行试验，然后逐步地扩大，直至尝到螃蟹的美味。可惜的是很多人因为太忙，没有时间“吃螃蟹”，他们忙于处理人事关系、品质不良、设备故障等等。可他们没有好好思考过究竟为什么这么忙?是不是天天都在处理层出不穷的新问题?为什么不能亡羊补牢?为什么不能举一反三?为什么不能做一些预防对策?为什么不能来一次根本性措施?